29/06/2011 – 1981 – INFRA-ESTRUTURA DE ARMAZENAGEM: RACIONALIZAÇÃO NECESSÁRIA / DETERMINAÇÃO DO NÍVEL DE SERVIÇO

VIVENDO A LOGÍSTICA

1981 – INFRA-ESTRUTURA DE ARMAZENAGEM: RACIONALIZAÇÃO NECESSÁRIA

No varejo, a linha de produtos Não-Alimentícios, ou Não Alimentos, como se denomina atualmente, ainda estava associada a uma política comercial que admitia prazos de pagamentos bastante longos, acima de 90 dias. A questão de racionalização de estoques ainda era assunto em aplicação incipiente na indústria, especialmente automotiva. O Sistema Toyota de Produção, caracterizada pelo JIT (Just-In-Time) foi gerado neste ambiente e ainda não sensibiliza-va demais cadeias, nada além de curiosidade e expectativa. Neste cenário, a Logística, propriamente dita, se apoiava nestas iniciativas industriais de redução ou racionalização de estoques, mesmo na cadeia automotiva, como já rela-tou o JG Vantine em seus relatos. Aliás o Vantine eu conheci nos anos 70, na ABMM. Sobre sua visão de Logística só tive contato alguns anos depois.

Neste contexto a CBD – Companhia Brasileira de Distribuição, razão social do Grupo Pão-de-Açúcar tratava os assun-tos de logística em sua Diretoria Comercial (Compras e Abastecimento) como Armazenagem e Transporte, então áreas operacionais fundamentais da Distribuição Física – no Brasil ainda não se tratava o fluxo de informações como parte deste conjunto; a expansão da rede em outros estados fora da Região Sudeste, visava sua consolidação como marca nacional foi na inauguração de mais um hipermercado em Brasília que notou-se a importância de um depósi-to regional para não alimentos, naquela área.

Foi uma excelente oportunidade de atuação e trabalho com o Paulo Lima e com o Dr. Martinelli (Luiz Fábio Jordão Martinelli), respectivamente Gerente Geral de Abastecimento e Diretor de Compras. Os debates envolveram justa-mente o dimensionamento do Depósito Regional, assim denominado.

Sua finalidade era estocagem de produtos para Entregas a Clientes (em domicílio), devendo assim ser restrito. A área, com pé-direito, 7,20m, era inferior a 3.000m². Possuía docas em desnível, cuja construção fora favorecida pelo desnível do terreno. O piso deveria suportar empilhadeiras a combustão. A necessidade de estocagem requerida preocupava a empresa, que sempre fora contra estoques volumosos, devido ao seu custo operacional, independente das condições de compra e pagamento.

A capacidade nominal se mostrou inferior às necessidades requeridas pela área comercial. Considerando os fatores operacionais, o volume de estoque viável seria reduzido em 25%. Ficou evidente a necessidade de racionalização de sistemas de armazenagem, mas ainda era prematuro e inviável devido ao tempo demandado para implantação do depósito, desenvolver projetos para atender estes quesitos. De forma geral ficou claro que:

A) Projetos de Armazenagem em áreas pequenas reduzem a flexibilidade e correm o risco de excesso de manu-seio e, portanto de mão-de-obra, resultando em baixo nível de controle e alto risco de danos e avarias;

B) Os depósitos regionais eram necessários, mas deviam ter capacidade mínima para sustentar, com qualidade, o atendimento das entregas em domicílios;

C) Em projetos futuros deveriam ser consideradas possibilidades alternativas de melhor ocupação volumétrica de espaço. O pé-direito de 7,20m já deveria ser questionado como adequado. Desta forma, estudos de ra-cionalização deveriam ser imediatos;

D) A necessidade de estoque poderia ser suprimida com o conceito de ressuprimento eficaz. Ainda não havia a aplicação do conceito técnico de Ressuprimento Contínuo. Na visão da época a preocupação passou a ser o balanceamento da manutenção do estoque em níveis que não gerassem stock out, com o mínimo custo de transporte ($/unidade);

E) Não era possível contar com a entrega do fornecedor de forma fracionada, assim a dependência da Central de Distribuição em São Paulo, se tornou crescente neste período.

Desta experiência os fatores positivos para a equipe envolvida foi a percepção que as coisas, a situação começa a mudar, pressionadas pelo crescimento sistemático da empresa tanto em volume como em dispersão geográfica, as dificuldades do cenário econômico num ambiente com elevadíssima inflação, o crescimento da exigência dos clien-tes, a redução da flexibilidade dos fornecedores ante o custo operacional, além do valor do tempo. Esta última ob-servação era a preparação inexorável para o ambiente da Logística, reconhecendo e aplicando a utilidade do tempo.

C.B. MARRA
Vantine Logistics Solutions

PONTO DE VISTA

DETERMINAÇÃO DO NÍVEL DE SERVIÇO

Antes visto como centro de custos, a Logística hoje atua com foco no cliente permitindo avançar, além das formas tradicionais de movimentação de materiais, em direção a uma ferramenta poderosa na agregação de valor aos serviços oferecidos e, também, conquistando vantagens competitivas perante a concorrência.

O nível de serviço a ser oferecido pela empresa aos seus clientes ainda é um fator altamente complexo. Os gestores encontram enormes dificuldades para adaptá-lo a sua estrutura de distribuição de forma que atenda satisfatoriamente as necessidades de seus clientes e também dos acionistas. O fator de maior dificuldade é determinar quais os serviços que os clientes realmente desejam e necessitam.

Desta forma, o nível de serviço pode ser medido pelo tempo de entrega, ou seja, o tempo de transporte a partir do depósito até o endereço do cliente ou como porcentagem das ordens entregue dentro de certo prazo após o recebimento do pedido. Outra forma de avaliação é através de um questionário que, respondido pelos clientes, trará informações úteis para analisar o desempenho logístico da empresa.

Um serviço ao cliente bem formulado é uma variável importante que pode garantir, além de uma demanda, a retenção de clientes potenciais. Neste aspecto, tem-se o ponto-chave na determinação do nível de serviço, pois dificilmente se conseguirá obter um serviço diferenciado para cada um dos clientes da empresa, até porque muitos são clientes esporádicos e altamente voláteis que não são fiéis à empresa. Clientes potenciais devem ser o foco, pois um serviço altamente diferenciado gera altos custos e, conseqüentemente, preços mais elevados o que tende a limitar o número de clientes em condições de adquirir o mesmo.

Dessa forma, deve ser analisada a necessidade do cliente quanto aos níveis de serviço. São informações a respeito do volume dos pedidos, localização, comodidade, prazo de entrega e assim por diante. Vale ressaltar que, as expectativas dos clientes nem sempre são homogêneas, torna-se necessário agrupar os clientes em segmentos baseados em suas necessidades e exigências de distribuição. Depois de mensurado os segmentos de clientes atendidos pela empresa, pode-se delimitar parâmetros mais específicos para os mesmos. Conforme o relatório do Institute of Management Accounting (1999), pode ser identificado clientes de alto potencial dentro de um segmento específico, que podem compor uma lista específica, onde serviços exclusivos e de alto valor agregado podem ser oferecidos de forma que atendam as suas exigências ímpares, com o respaldo de que estes clientes podem absorver os custos proporcionados por políticas de atendimento diferenciadas.

É necessário administrar o nível de serviço e estabelecer patamares de atividades logísticas de forma que proporcionem o nível de serviço logístico planejado, sendo importante identificar os elementos-chave que determinam o mesmo. É preciso determinar as necessidades dos clientes e como elas podem ser medidas para, após, fixar os padrões de nível de serviço e planejar serviços extraordinários. Lambert (1998) descreve que, muitas vezes, as empresas confundem o nível de serviço ao cliente com a concepção de satisfação de cliente, vale lembrar que, embora um serviço pode ser de altíssimo nível, não atendendo as necessidades básicas do cliente, não satisfará suas expectativas.

Nem todo cliente precisa ou deve ser tratado da mesma forma. Como pouco se sabe a respeito das verdadeiras necessidades de serviço exigidos pelos clientes, muitas empresas simplesmente mantém um elevado nível de serviço, resultando em custos de distribuição maiores do que o necessário, isto por sua vez ocasionando um maior preço final. Apesar da possibilidade de ajuste do nível de serviço para clientes ou grupos individuais, é importante manter a generalidade na medida do possível. As empresas não podem administrar efetivamente níveis de serviços separados para milhares de clientes, porém, muitas vezes, é mais econômico oferecer nível de serviço diferenciado para um número limitado de grupos de clientes.

Assim, as empresas podem separar seus clientes em grupos, como por exemplo, os da construção civil que dependem exclusivamente da entrega dos pedidos, pois não trabalham com estoques em seus canteiros de obras; clientes institucionais (hospitais, restaurantes, etc.) que exigem entregas rápidas, pois trabalham com prazos de atendimento restritos; clientes da indústria que precisam confiar plenamente no serviço de distribuição e entrega dos pedidos, pois qualquer atraso pode provocar a interrupção do processo de produção ocasionando grandes prejuízos; ou os varejistas que não necessitam de urgências de entregas de pedidos, pois trabalham sempre com um estoque regular para atender seu consumidor final.

Desta forma, pode-se projetar sistemas de distribuição mais adequados, tendo como resultado uma distribuição mais eficaz e de menor custo. É ineficiente proporcionar maior nível de serviço do que os clientes esperam ou desejam. Este excesso simplesmente se transforma em custos extras para as empresas e preços elevados para o cliente que, por sua vez, poderá migrar para opções de serviços que atendam apenas as suas reais necessidades com um menor custo.

A empresa pode estipular políticas de serviços definindo seus procedimentos de trabalho. Estas políticas podem ser elaboradas (cobrir em detalhe fatores como tempo, confiabilidade, condições de mercadorias, conveniência de colocação de pedidos e comunicação de ordens) ou simplificadas (todas as ordens recebidas até meio-dia serão despachadas no mesmo dia). Com a definição da política de serviço, o cliente sabe o que pode esperar e cobrar da empresa quanto aos seus métodos de trabalho podendo, assim, avaliar se suas necessidades podem ser atendidas.

Vale ressaltar que a empresa, além do monitoramento da satisfação dos clientes em relação ao serviço oferecido, deve, também, monitorar o retorno que todo este processo está trazendo aos acionistas, ou seja, se está sendo rentável.

Além disso, o segmento de transportes está sofrendo uma mudança radical no conceito de comprar frete para o conceito de comprar serviço. Isso deverá gerar um impacto muito grande nas empresas deste setor, porque implicará em uma necessidade de proporcionar ao cliente uma maior eficiência e qualidade nos serviços prestados. O cliente, na maioria das vezes, exigirá maior qualidade, frotas novas, caminhões que tenham instrumentação de bordo com sistema de rastreamento via satélite, sistema de rádio freqüência para localização de cargas, sistema de segurança via rádio, entre outros fatores que julgar necessário para que sejam transportadas suas mercadorias.

DANIEL VANTINE
Vantine Logistics Solutions