JG VANTINE FAZ PALESTRA NO 25º SIMPÓSIO CICLO – SUPPLY CHAIN MANAGEMENT E LOGÍSTICA

1. TEMA: “Integração de Processos e Sincronização de Informações para Adição de Valor na Cadeia de Abastecimento”.

Os reflexos da globalização iniciada na década de 90 foram impactantes entre outras atividades, nas constantes crises econômicas e na competição empresarial. À medida que os mercados foram se abrindo simultaneamente os consumidores foram exigindo tratamento diferenciado resultando numa explosão de novos produtos. Ao mesmo tempo as indústrias se viram diante da compressão do tempo de resposta por parte de seus clientes formados pelas redes de varejo e por sua vez passaram também a pressionar seus fornecedores. Nesse cenário, principalmente as indústrias, deu-se inicio uma guerra mercadológica criando a necessidade de gestão mais eficaz de toda cadeia de abastecimento, sendo trazidas do ambiente acadêmico as técnicas de “Supply Chain Management” que ao lado da Logística passaram a serem elementos diferenciais nas estratégias das empresas.

Mas as dificuldades na gestão das informações foram aumentando dando origem a sistemas integrados de tecnologia das informações sendo criado um dilema: Os processos de gerenciamento continuaram os mesmos: previsão de vendas com baixa acuracidade, altos custos de inventario devido às dificuldades na redução dos estoques e principalmente os modelos de administração das funcionalidades que permaneceram compartimentados, com os departamentos isolados. Essa realidade criou um fato antes desconhecido: Assimetria entre a velocidade das informações, já disponíveis em tempo real, e a integração dos processos com baixa velocidade de reação, e mais que isso, de resposta ao ressuprimento de materiais e produtos acabados na cadeia de abastecimento. Os sistemas foram se aprimorando, no entanto os problemas continuaram semelhantes porque as empresas investiram bilhões de reais em tecnologia sem cuidar da integração dos processos que vem se dando lentamente nos últimos anos.

E novos ingredientes estão se somando, como: Dificuldades nas operações logísticas em função de restrições de circulação e modais de transportes ineficientes, necessidade constante de agregação de valor em serviços aos clientes e mais recentemente a sustentabilidade ambiental em função de legislação sobre redução na geração de GEE (Gás de efeito estufa).

Percebendo essa realidade através da experiência em mais de 800 projetos realizados a VANTINE CONSULTING realizou em parceria com a CICLO, uma pesquisa para mapeamento da situação brasileira através de consulta a 322 empresas com faturamento acima de R$50 milhões, reunindo 267 respostas.

2. PERFIL RESPONDENTES.

À medida que a Logística e Supply Chain Management ganham importância estratégica nas empresas o reflexo é imediato através da formação dos executivos. Apenas 3% não possuem formação superior, 7% tem titulo

de mestrado, 28% pós graduação e 27% MBA. A grande maioria tem formação em Administração de Empresas (54%) e em segundo lugar aparece Engenharia (25%), Marketing (10%), Finanças (5%). Há ainda executivos com formação em Economia, Biologia, Ciências Navais, Comércio Exterior e Propagando.

Essa realidade é decorrente do fato de que Logística não equivale a uma profissão regulamentada, mas uma ciência que nas empresas tem caráter funcional. Assim, nota-se que ainda persiste uma profunda diferença de interpretação sobre as funcionalidades da Logística e muito mais ainda de SCM. Apenas 3% está na estratégica função de CEO, enquanto 14% em nível de Diretor e a grande maioria (38) atua como Gerente, tendo os demais respondentes as funções inferiores, o que denota uma boa razão para os problemas que as empresas enfrentam para manejar a complexa integração de processos e mais ainda para administrar a sincronização do fluxo das informações.

3. PERFIL DA EMPRESAS:

Matricialmente ao perfil dos executivos, as empresas consultadas pertencem aos seguintes grupos: Transportes e Operador Logístico (29%), Bens de Consumo (18%), Eletroeletrônico (11%), Farmácia e Cosméticos (9%), Siderurgia (5%), Telecom (5%).

Quanto à importância medida por vendas anuais, 20% estão abaixo de R$50 milhões, 12% entre R$200 e R$500 milhões, 9% entre R$500 e R$800 milhões, 6% entre R$800 milhões e R$1 bilhão e acima de R$1 bilhão dos respondentes, 26%.

Podemos concluir que existe uma relação direta entre o nível do executivo para desempenho funcional, o segmento em que a empresa atua e principalmente seu volume de venda anual. Isso quer dizer que quanto maior é a venda e quanto mais próximo está a empresa do consumo final mais importante e estratégico é a Logística e a Gestão da Cadeia de Abastecimento para atuar de forma competitiva

4. GESTÃO:

Essa parte do mapeamento procurou identificar a existência ou não entre as práticas com as funções e nível de importância que as empresas dão à Logística e SCM.

Quanto à Política de Serviços estruturada 80% responderam que possuem, no entanto entre elas identifica-se certa confusão, pois as medidas de performance (KPI ´s) apresentam que apenas 50% usam os indicadores relacionados com Serviço ao cliente, ou seja: OTIF e Prazo de Entrega. As demais 50% confundem desempenho interno com serviço ao cliente citando: Custo/Faturamento, Redução de Custos, Kaizen, Acuracidade de Inventário entre outros.

Um fator que pode indicar causas da falta de sincronismo das informações além da equivocada interpretação sobre “Serviços” está na questão sobre interação com outras áreas, havendo aí incoerência, pois 67,4% informam interagir com a área Comercial, 21,5% com a Produção, 8,2% com Finanças e 3% com Marketing. Analisando essa configuração em comparação com a Política de Serviços evidencia-se a dificuldade existente na integração das informações pois em tese: Marketing cria produtos, Vendas prometem prazos, Produção precisa de estoque e a Logística continua “correndo atrás” das correções.

Um lado positivo que identificamos está na integração dos processos logísticos, uma vez que a maioria, ou seja, 64% das empresas tem a Logística gerenciando: Suprimentos, Planejamento, Distribuição Física e Transportes, e Política de Estoque.

5. OPERAÇÃO:

Sabemos que a Operação de Transportes é a que mais contribui na formação dos custos logísticos ao mesmo tempo em que no Brasil a intermodalidade não oferece condições competitivas devido às deficiências da infraestrutura.

Tanto para as operações “inbound” como “outbound” os números são semelhantes: 94% da empresas se utilizam do modal rodoviário, sendo que algumas utilizam também os modais Ferroviário (28%), Hidroviário (40%) e Aéreo (40%). Vemos aí certa coerência pelas características da distribuição geografia mercadológica do consumo brasileiro.

Especificamente sobre o modal hidroviário, apenas 28% usa a Cabotagem. As demais 68% que não usam são as que se utilizam da rota rodo-fluvial Manaus – São Paulo. Isso significa que enquanto o Ferroviário se mantém no foco de granéis, a Cabotagem tem bastante espaço para crescer, pois 75% das que não utilizam colocam como principais razões: Prazo da Operação longo, Baixa regularidade e Freqüência de navios e Ineficiência nas Operações Portuárias.

Para analisar a irreversível tendência para a Terceirização das atividades operacionais da Logística, verificamos que 90% das empresas têm alguma atividade terceirizada e se utilizam dessa estratégia por Necessidade (86%) ou em busca de Inovação Tecnológica (15%) ou mesmo em busca de Inteligência em Sistemas e Processos. As principais operações terceirizadas são as mesmas desde há algum tempo: Transportes (82%), Distribuição Física (34%) e Armazenagem (32%). Portanto, existe no radar uma grande frente de desenvolvimento para as empresas de Serviços Logísticos tendo ficado claro que a busca está acima das operações e mais próxima das atividades táticas e estratégicas.

Na questão relacionada com a Sustentabilidade Ambiental sobre a redução na geração de GEE, a inesperada surpresa: 74% das empresas não possuem nenhuma política ou programa formal, embora 80% delas entendem ser uma ação que se reverte em Valor Agregado. Está aí mais um desafio que exigirá mais profunda e detalhada Integração de Processos Logísticos e Sincronização das Informações.

6. VALOR AGREGADO

Muitas vezes confunde-se Agregação de Valor com Redução de Custos, e esse mapeamento mostra que continua assim, pois apenas 33% das empresas tem como importante o Aumento das Vendas como decorrência de um Plano de Valor Agregado, enquanto 54% atribuem a Redução de Custos e 11% como Aumento da Margem de Lucro. Tem muito a se fazer nessa questão de “Value Added”.